Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны
страница №2
...итаризма. Но ниже, под заголовками,авторы полностью игнорируют большинство элементарных военных принципов.
"Новый Xerox запихивают в офисы", - гласит один из заголовков в The New
York Times. А ниже сказано: "Попытка захватить лидерство в сфере
автоматизации".
Если бы Дания вторглась в Западную Германию - страну, в 12 раз
превосходящую ее по размерам, пресса выразила бы шок и непонимание.
Захватить лидерство?
Xerox - компания, у которой годовой объем продаж продуктов для
автоматизации офисов не превышает $2 млрд, идет против IBM, которая делает
на этом свыше $40 млрд?
Есть масса других примеров семантического дыма без стратегического
огня.
"National Semiconductor переходит Рубикон", - слова президента компании
Чарльза Э. Спорка в заголовке рекламного объявления о новой линии микро- и
миникомпьютеров.
Когда Юлий Цезарь переходил реку Рубикон в 49 году до н. э., он делал
это с целым легионом, оставив еще два позади себя. Сила Цезаря была столь
устрашающей, что его оппонент, Помпей, сразу решил бежать из Италии.
А у Спорка есть легионы? И что, IBM сдастся так же легко? Не нужно быть
военным гением, чтобы догадаться, что это полувторжение не будет особенно
успешным.
Предсказания или пропаганда?
Когда компания Coca-Cola представила свою новую, более сладкую формулу
напитка, она также конфиденциально сообщила, что ожидает роста доли рынка на
1% ежегодно в течение последующих трех лет. Это было предсказание или просто
пропаганда? Если пропаганда, то явно неудачная. Ни один командир, находясь в
здравом уме, не будет строить расписание достижения победы.
"Я вернусь", - сказал Дуглас МакАртур, покидая Филиппины в марте 1942
года. Если бы он добавил "до конца года", его репутация была бы серьезно
подпорчена к тому моменту, когда он снова вернулся на тот берег (ведь это
произошло в 1944 году).
Невыполненные обещания подрывают дух. Маркетинговые обещания должны
быть столь же неопределенны, как и политические. В противном случае они
только подорвут ваши силы.
Когда Гитлер пообещал взять Сталинград и не взял, он потерял больше,
чем свою репутацию военного. Он также потерял свой образ "мастера
пропаганды".
Реалии маркетинговых конфликтов
Оставим в стороне пустые слова. Совершенно очевидно, что в маркетинге
наступает новая эра - эра, по сравнению с которой 60-е и 70-е годы покажутся
легким воскресным пикником. Конкуренция становится зверской. Бизнес теперь
заключается в том, чтобы "урвать кусок у кого-то другого".
По мере того как компании экспериментируют с новыми и новыми способами
увеличения продаж, они все больше склоняются к использованию военных
стратегий.
Но агрессивность сама по себе еще не является признаком хорошей военной
стратегии. Особенно если эта агрессивность основана на управленческой
парадигме "больше". Больше продуктов, больше продавцов, больше рекламы,
больше тяжелой работы.
Кстати, что касается тяжелой работы. Мы как-то более уверены в успехе,
если для его достижения приходится работать в поте лица. Поэтому мы
назначаем больше встреч, пишем больше отчетов и записок, внедряем больше
управленческих принципов.
А военная история учит нас совершенно иному. Упорное стремление
победить в битве только за счет того, что не жалеют сил, обычно
заканчивается поражением. И в траншеях Первой мировой войны, и на улицах
Сталинграда те командиры, что допускали рукопашную между своими солдатами и
противником, как правило, проигрывали бой.
Упрямая решимость Xerox стать лидером на рынке оборудования для
автоматизации офисов не признак будущего успеха, а признак тщетности
подобных намерений.
Гораздо лучше наносить быстрые, молниеносные удары, которые больше
зависят от времени, нежели от мускулов. (Немцы называли это блицкригом или
молниеносной войной.)
Не то чтобы мускулы или принцип силы здесь не работали. Отнюдь не так.
Но в том случае, если атака не будет правильно спланирована, вы растратите
все свое преимущество впустую, позволив битве выродиться в изнуряющую
затяжную войну.
Если вы слышите от своего командира, что "мы должны удвоить усилия",
знайте, что это говорит неудачник. Порой огонь должен вспыхнуть - и
погаснуть. IBM побеждает не потому, что думает дольше, а потому, что мыслит
изобретательнее.
Глава 5. Поле битвы
Из характера позиции неприятеля мы можем сделать вывод о его намерениях
и, вследствие этого, действовать соответственно.
Карл фон Клаузевиц
В военном сражении территория, на которой происходит бой, имеет
настолько большое значение, что в ее честь обычно и называют битву.
Марафонская долина, река Метавр, деревня Ватерлоо, город Геттисберг,
холм Банкер, гора Кассино.
В маркетинговом сражении территория также важна. Только нужно знать,
где она, эта территория. Где происходят маркетинговые битвы?
Ну и местечко...
Из этой книги вы еще узнаете, как важно удержать за собой
"маркетинговые высоты" и избегать "хорошо окопавшихся" конкурентов.
Но где эти высоты? Где неприятельские траншеи?
Если вы собираетесь идти в бой на своего конкурента, неплохо бы знать,
куда направить свои стопы.
Маркетинговые битвы происходят не в торговых офисах, не в супермаркетах
и не в аптеках. Это - всего лишь точки, через которые распределяются товары,
выбор которых делается где-то в другом месте.
Маркетинговые битвы происходят и не в городах вроде Далласа, Детройта
или Денвера. Во всяком случае, не в физическом понимании города или региона.
Маркетинговые сражения происходят в неприятных, даже отталкивающих
местах. В местах, где темно и сыро, где не изведаны многие территории и
глубокие ямы с кольями внизу подстерегают неосторожных.
Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В вашем уме, в уме ваших
потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных. Ум - вот
настоящее поле битвы. Очень трудная для понимания территория. Поле битвы
шириной всего 6 дюймов. Вот где происходят маркетинговые войны. Вы пытаетесь
обогнать и побороть конкурентов на мыслящей горе размером с кокосовый орех.
Маркетинговая война - война исключительно интеллектуальная, и
территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно
только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых
сложных предметов для изучения.
Нужно составить карту
Хороший генерал перед боем всегда производит тщательную рекогносцировку
местности. Каждый холм, каждая гора, каждая река анализируются с точки
зрения возможностей для обороны и атаки.
Хороший генерал также изучает позиции неприятеля. Перед началом
сражения должны быть нанесены на карту и изучены все вражеские объекты с
указанием их точного местоположения и огневой мощи.
Самый хороший сюрприз - если сюрпризов не будет. Чего командир
стремится избежать любой ценой, так это внезапной атаки с направления,
откуда ее совершенно не ждешь.
В маркетинговой войне провести рекогносцировку необычайно трудно. Как
проникнуть в сознание человека, чтобы увидеть вражескую территорию с
имеющимися на ней укреплениями?
Один из способов "составить карту" - провести маркетинговое
исследование. Но не традиционным способом, когда покупателей спрашивают о
том, что они хотят купить. Это вчерашний день.
Вы должны узнать, какие позиции занимают другие компании. Кому
принадлежат высоты.
Правильно выполнив исследование, вы сможете представить себе очертания
ума среднего потенциального клиента и составить карту, которая вам как
маркетинговому генералу будет не менее нужна, чем карты, которые Паттон
возил с собой повсюду по Европе.
Составление карты умственного поля боя дает вам огромнейшее
преимущество. Большинство конкурентов даже не узнают, где происходит битва.
Они будут всецело заняты собственным лагерем: своими продуктами, своим
торговым персоналом, своими планами.
Горы в голове
Если попытаться описать человеческий ум, то кроме символов
воспользоваться нечем. Есть, впрочем, символы, которые и в маркетинговых, и
в военных операциях будут более чем уместны.
На войне обычной холмы и горы традиционно считают сильными позициями,
особенно пригодными для обороны. На войне, в том числе маркетинговой, такие
сильные позиции обычно называют высотами. Так что понятие высоты можно
использовать в качестве основной концепции.
Но гора может быть свободной, а бывает и занята. Салфеточную гору,
например, занимает марка Kleenex. Царем горы кетчупов является Helm, горы
компьютеров - IBM.
Некоторые горы помнят немало попыток захвата. Гора "Кола" частично
принадлежит компании Coca-Cola, но испытывает постоянные атаки со стороны
Pepsi.
Если покупатель, говоря о товарной категории, использует товарную
марку, знайте, что эта гора в его уме прочно занята. Когда кто-то указывает
на коробку салфеток Scott и говорит: "Дайте мне Kleenex", нетрудно
догадаться, кто занимает салфеточную гору в его сознании.
Сегментация - разрыв территории
Кто в Соединенных Штатах занимает автомобильную гору? Много лет назад
это была компания Ford. Но ее разорвала в клочья стратегия сегментирования,
которую применила General Motors.
Так что сегодня Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Quick занимают каждый
свой сегмент автомобильной горы. Самую крепкую позицию имеет, пожалуй,
Cadillac, поскольку это сегмент самых дорогих и роскошных машин. (Люди
используют слово "кадиллак" как синоним для высококачественных продуктов.
"Это "кадиллак"" среди телевизоров".)
Имея пять мощных независимых позиций, General Motors сохраняет за собой
основную долю автомобильного рынка США.
На горы-монолиты нападают, делят их на сегменты, каждый из которых
принадлежит своему полководцу. Эта долговременная тенденция, скорее всего,
продолжится и в XXI веке. У того, кто изначально владел горой, есть два
варианта действий: расшириться или сократиться. Столкнувшись с врагом,
который намеревается сегментировать рынок, компания может напрячь свои
усилия в попытке сохранить контроль над всей территорией, либо
сконцентрировать их для защиты своей базы.
Обычно верх берут инстинкты владельца. Жадность заставляет компанию с
лидирующей пока маркой напрягать свои силы и пытаться контролировать все
сегменты. Очень часто в попытках защитить небольшую часть горы теряется
буквально все. Как однажды сказал Фридрих Великий, "тот, кто пытается
защищать все, не защищает ничего".
Получается, что защититься от конкурента, который намеревается
сегментировать вашу гору, способа нет? К счастью для великих компаний мира
сего, есть. Об этой стратегии мы поговорим в главе, посвященной
оборонительной войне.
Глава 6. Стратегический квадрат
Самое первое, самое главное и самое важное в смысле последствий
решение, которое должен принять государственный деятель и командир, это
определить тип войны, в которую он погружается; здесь нельзя ошибиться,
равно как и нельзя пытаться превратить войну во что-то противное ее природе.
Карл фон Клаузевиц
Нельзя вести маркетинговую войну одним способом. Их, скорее, четыре.
Какой способ военных действий избрать - вот самое первое и важное решение,
которое вам необходимо принять.
Это решение зависит от вашей позиции в стратегическом квадрате, который
можно построить для любой отрасли.
В качестве примера снова возьмем американскую автомобильную
промышленность. Это хорошо устоявшаяся отрасль с очень крепкими
взаимосвязями. Фактически, последним, кто организовал автомобильную компанию
в этой стране, был Уолтер П. Крайслер в 1925 году.
На сегодня мы имеем "большую четверку": General Motors, Ford, Chrysler
и American Motors. Но если бы Клаузевиц был жив, то, выйдя из самолета в
аэропорту Детройта и бросив взгляд на ситуацию, он бы немедленно навел
порядок.
Это не "большая четверка". Если судить по долям рынка, это, так
сказать, "большая единица". У General Motors 59%!
Все остальные, даже вместе взятые, не могут сравниться с General
Motors. Доля американского рынка Ford составляет 26%, Chrysler- 13%,
American Motors-2%. Всего - 41% на троих.
Конечно, мы не учитываем импорт, составляющий еще 34% (что эквивалентно
25% всего американского рынка автомобилей). Импорт, как показывают цифры,
имеет немалое значение, однако мы не ставим перед собой цели
проанализировать отрасль во всех ее подробностях. Наша задача -
проиллюстрировать четыре типа ведения маркетинговых войн, основываясь на
примере детройтской "четверки".
Все четыре компании - American Motors, Chrysler, Ford и General Motors
- значительно отличаются друг от друга по силе. Каждая из них примерно
наполовину меньше следующей в списке. Никакого равенства среди них не
наблюдается. Это как футбольная лига, в которой играют четыре команды: одна
из школы, другая из колледжа, третья из вуза, а четвертая состоит из
профессиональных игроков. Стоит ли сомневаться в том, кто победит?
В этой игре важна не просто победа. Да, под именем General Motors на
табло будет больше очков. Для остальных победа имеет другой смысл.
Для Ford большой победой будет увеличение доли рынка.
Для Chrysler победой будет прибыльное выживание.
Для American Motors любое выживание - уже победа.
В данной маркетинговой ситуации все компании обладают разными
ресурсами, разными сильными сторонами, разными целями. Так почему бы им не
иметь разные стратегии маркетинга?
Какой тип войны должны избрать General Motors, Ford, Chrysler и
American Motors'? Давайте рассмотрим позиции каждой компании.
Тип войны, который должна избрать General Motors
Прежде всего: кто конкуренты General Motors? Есть Министерство юстиции,
есть Федеральная торговая комиссия, есть Комиссия по ценным бумагам и биржам
и есть Конгресс США с обеими своими палатами.
General Motors не может выиграть за счет постоянных побед. Если
компания ликвидирует одного или нескольких своих
конкурентов-автопроизводителей, суд или Конгресс разобьют ее на несколько
мелких частей. Помните, что случилось с другим большим победителем American
Telephone and Telegraph Company? He устроила она Министерство юстиции!
General Motors может победить лишь за счет того, что не будет
проигрывать. И потому должна избрать оборонительный тип войны.
Однако не нужно истолковывать оборонительную войну как пассивную
работу. "Сама по себе оборона, - пишет Клаузевиц, - это негативное занятие,
поскольку она заставляет сопротивляться намерениям врага вместо того, чтобы
развивать свои собственные".
Напротив, хорошая оборона имеет наступательную природу, у нее есть
четкая цель: защитить доминирующую рыночную позицию компании.
Что должен сделать Ford
Ford - сильная компания No2. У компании есть ресурсы, чтобы проводить
наступательные атаки. Но кого ей атаковать?
Как любил говорить Вилли Саттон, "Я граблю банки потому, что в них
хранятся деньги". Ford должен атаковать General Motors потому, что у той
есть рынок.
Математически это очень легко представить. Если Ford сможет отобрать
10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%.
Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его
собственных продаж и измерить-то будет трудно.
Велико искушение захватить слабого - работает теория "легкой добычи".
Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем
ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что
имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки,
облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.
Лучшей стратегией для компании Ford будет наступательный тип войны. Она
должна провести ряд атак на слабые позиции в рядах General Motors.
Как найти эти слабости и сыграть на них - тема следующей главы.
Что должен сделать Chrysler
Старая американская пословица гласит: когда борются слоны, больше всего
достается муравьям. Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвы
между General Motors и Ford и провести фланговые атаки.
Именно это и сделал Ли Якокка. К числу его фланговых атак (ставших
классическими) на всю автомобильную промышленность США относятся "первый"
кабриолет, первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль.
Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда вы
узнаете, откуда он пришел. Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел
в Chrysler, чему способствовал легкий толчок со стороны Генри Форда II.
Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскую
стратегию. Отнюдь. Якокка славится тем, что создал для Chrysler совершенно
новую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации.
Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое?
Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием "маркетинг"
тем же способом, что принес нам удачу в прошлом.
Оглядываясь назад, можно назвать всего одну стратегию Ford, которую
Якокка мог использовать в качестве шаблона для Chrysler. To была успешная
фланговая атака в лице Mustang, первого двухместного "персонального"
автомобиля. Якокка лично разрабатывал эту машину, ставшую лидером продаж в
своем классе, после того как ему удалось-таки уговорить на это Генри Форда.
Что должна делать American Motors
Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве что уйти в леса,
надеть камуфляж и стать партизаном.
American Motors слишком мала, чтобы устраивать наступательные атаки на
General Motors. Даже если поначалу они будут иметь успех, компания не
обладает достаточным числом дилеров, достаточными производственными
мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки.
American Motors также слишком мала для фланговых атак против отрасли.
Не настолько мала, чтобы начинать такие атаки - все же это компания,
испытанная Нэшем Рамблером. Но, тем не менее, слишком мала, чтобы
доминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепцию
автомобиля.
Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает
победы, - автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика. Найти
сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным,
и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.
Гора в голове
Давайте снова вернемся на наше поле боя. Гора, конечно, является
высотой, на которой укрепился лидер.
Если вы пойдете через гору, значит, начнете наступательную
маркетинговую войну. Возможно, вам повезет и вы найдете долину или ущелье,
через которые смогут прорваться ваши войска. Но битва будет тяжелой и,
скорее всего, дорогой, поскольку лидеры обычно обладают достаточными
ресурсами для организации мощных контратак.
Если, стремясь избежать атак конкурента, вы спуститесь с горы, то
выберете оборонительную войну. Правило вы знаете: лучшая защита - это
нападение.
Обойдя гору, вы будете вести фланговую войну. Как правило, этот тип
маркетинговых операций оказывается самым эффективным и наименее дорогим.
Однако для многих товарных категорий трудно похвастать обилием возможностей
для фланговых атак.
А если вы пройдете под горой, то поведете партизанскую войну. Вы хотите
найти территорию, вполне безопасную, чтобы ее не нужно было оборонять. Или
слишком маленькую, чтобы лидер на нее покусился.
Глава 7. Принципы оборонительной войны
Государственный деятель, который видит, что война неизбежна и не может
решиться нанести удар первым, виновен в преступлении против своей страны.
Карл фон Клаузевиц
Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны. Каждый
из них легко выучить, но сложно применить на практике. Однако если вы
собрались обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этих
принципов во всех подробностях.
Принцип обороны No1
Оборонительная война - игра только для маркетингового лидера. Это может
показаться очевидным, но все далеко не так просто.
Мы никогда не встречали компанию, которая не считала бы себя лидером.
Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями
рынка, а просто красивыми словами. Ваша компания может быть лидером "на
восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам", но покупателям на это
наплевать.
Компании не создают лидеров - их создают покупатели. Истинным лидером в
категории является тот, кого они посчитают таковым.
Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о "просто лидерах". В
компьютерной индустрии, например, лидеров масса, но только один из них - IBM
- является настоящим лидером в умах нынешних и будущих покупателей.
Есть еще претенденты на трон. Некоторые бизнесмены действительно верят
в то, что можно одним желанием проложить себе путь на вершину. Они верят в
силу позитивного мышления. Нужно убедить себя, что ты лидер, перед тем как
идти на улицу и убеждать в этом других.
Сейчас мы вас разочаруем. Притворяться и разрабатывать стратегию
маркетинга - вещи абсолютно не совместимые. Одно дело, когда гиперболы
используются на благо работы торгового персонала. Совсем другое - вводить
самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Хороший
маркетинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картину
действительной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность.
Обманывайте врага, но не себя самого.
Принцип обороны No2
Лучшая стратегия обороны - это мужество атаковать самого себя.
Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно
закрепилась в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить
свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы
укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши
предыдущие продукты устаревшими.
Мастером этой игры является все та же IBM. Компания периодически
представляет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известной
серии ЕС. - Прим. ред.), имеющих значительное преимущество по соотношению
цена/качество перед уже существующими моделями.
Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В
движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную.
Другим примером является Gillette. Эта фирма имела весь рынок средств
для влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а
потом с помощью Super Blue Blade.
Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson
Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затем в 1970
году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик "под
оптимальным для бритья углом". Но к тому моменту Gillette уже пришла в себя
и повела блестящую партию в оборонительной войне.
Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II - первую в мире
бритву с двумя лезвиями. Успех Тгас II предопределил будущую стратегию
компании. "Два лезвия лучше, чем одно", - гласила реклама.
"Лучше, чем одно Super Blue Blade", - говорили покупатели, которые уже
предпочли новый продукт старому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя,
чем ждать, пока это сделает кто-то другой.)
Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в
подвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем
Тгас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным.
Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News - недорогую
одноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная
атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт.
Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей
новостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а
продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал
Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.
Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic
присвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за свою умеренную долю
рынка Bic заплатила очень дорого.
Информационные источники говорят, что за первые три года после начала
продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн.
A Gillette продолжает без устали атаковать саму себя. Недавно она
представила Pivot - первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком.
На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News.
Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и
на сегодня составляет около 65%.
Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными
прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную
долю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.
Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать
себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.
Принцип обороны No3
Сильные шага конкурентов всегда нужно блокировать.
Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у
лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого
себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет
копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая
фирма не успела закрепиться.
Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает
собственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно
спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов.
Тактика блокирования хорошо подходит для лидера - причиной тому сама
природа театра военных действий. Помните, что война происходит в умах
потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы
произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого
времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.
Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. Вот
что пишет Джон Де Лореан в своей книге On a Clear Day You Can See General
Motors ("В ясный день можно увидеть General Motors"): "В то время пока я
работал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler - по
новым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько-нибудь
существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка".
"GM не выпустила ничего действительно революционно нового в
автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.)
и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.), - продолжает ДеЛореан. - В то же
время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler
представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля,
усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного
тока".
Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями? General
Motors, конечно.
Вот в чем обратная сторона заблуждения, что "все тайное рано или поздно
становится явным". Потенциальный клиент-то предполагает то же самое. И,
руководствуясь здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда - на
стороне рыночного лидера, то есть что продукция GM лучше.
Лидер также выигрывает и от психологического давления. В знаменитом
эксперименте, который провел Соломон Эш из университета штата Пенсильвания,
многие люди верили не собственным ощущениям, а тому, что утверждало
большинство.
Когда людей просили измерить длину нескольких линий и они сталкивались
с мнением группы (которую проинструктировали давать анонимные, но неверные
ответы), 37% испытуемых соглашались с групповым мнением и тоже отвечали
неправильно.
Влияние большинства проявляется в типичной реакции, присутствовавшей в
эксперименте Эша: "Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает,
что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один -
верный".
Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей
степени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете
считать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным
уже не назовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионные
комедии.)
Может ли лидер позволить себе буквально все? Очевидно, что за
откровенно глупые идеи браться не стоит, но кто будет судьей? Когда появился
первый "фольксваген-жук", он выглядел поистине странно. "Три самые
перехваленные вещи в Америке, - гласила популярная детройтская шутка, - это
южная кухня, секс дома и импортные автомобили". Многие компании испытали
эффект от этих шуток на своем горьком опыте. Поэтому сегодня их девизом
скорее будет "давайте последим за ситуацией и посмотрим, что происходит".
Однако для лидера такая тактика может быть очень опасной. Слишком часто
то, что происходит, происходит быстро. И неожиданно приходит понимание, что
начинать новую игру уже поздно.
В настоящее время около 40% рынка бритв с лезвиями составляют
одноразовые изделия. Если бы Gillette прождала немного дольше и позволила
Bic выйти на этот сегмент, ее позиция на данный момент была бы гораздо
слабее.
Безопаснее перестраховаться, чем недооценить. Нержавеющие лезвия
Wilkinson Sword не имели никакого продолжения, однако Gillette предпочла все
же прикрыть свои тылы. Малая цена, которую она за это заплатила, стоила
того. Можно и вправду назвать это страховкой.
Битва за гору Мигрень
Так мы называем один из классических приемов блокировки,
предпринимавшихся когда-либо. При этом не только были пресечены все действия
конкурентов; обеспеченное прикрытие сделало марку самым продаваемым в
Америке лекарством.
То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важность
фактора времени. Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно. Если
будете ждать, можете прождать слишком долго.
Марка называется Tylenol. Это ацетаминофеновый продукт, представленный
на рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson & Johnson.
Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов и
других работников здравоохранения. Продажи Tylenol постепенно росли.
Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, решили, что у них
появилась возможность. Так, в июне 1975 года Bristol-Myers представила
Datril, который "так же устранял боль и был столь же безопасен, как
Tylenol".
Как гласила реклама Datril разница заключается в цене:
100 таблеток Tylenol оценивались в $2,85, a Datril - в $1,85.
Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в том, что компания
решила обкатать идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно в
Олбани и Пеории. Ну-ка, угадайте, чье недремлющее око следило там за
тестами?
Johnson & Johnson принимает меры
За две недели до выхода рекламы Datril компания Johnson & Johnson
уведомила Bristol-Myers, что снижает свои цены на Tylenol до уровня Datril.
Кроме того, она также издала приказ о кредитовании в целях сокращения цены
на уже созданные в магазинах запасы лекарства.
Но практичные работники Bristol-Myers решили все же провести свою
атаку. Они даже ускорили выход рекламы на телевидении, и первые ролики
появились уже на следующий день после того, как было получено уведомление о
снижении цены на Tylenol. Очевидно, они предполагали, что изменение цены
дойдет до 165 тыс. магазинов по всей стране не раньше, чем несколько дней
спустя.
И над головой Bristol-Myers разверзлись хляби небесные. Johnson &
Johnson подала протест во все информационные сети, во все журналы, в
Ассоциацию собственников и другие инстанции.
Теле- и радиосети потребовали изменить рекламные ролики. Во второй
редакции вместо "на доллар дешевле" уже фигурировала фраза "Datril может
стоить дешевле, намного дешевле". Очередной протест Johnson & John-son
заставил убрать слова "намного дешевле". Наконец, CBS и NBC отказались
показывать рекламные ролики Datril вообще - еще одна горькая пилюля для
Bristol-Myers.
Ответные действия Johnson & Johnson дали превосходный результат. Доля
рынка Datril никогда не превышала 1%.
Tylenol, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который дала ему вся
эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку на вершину продаж.
Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного шума Tylenol
оказался лидером на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%.
Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе
взятые.
А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек погибли, приняв
Tylenol, смешанный с цианидом. Но марка возродилась и снова заняла гору
Мигрень. Возможно, потому, что не существовало сильного препарата No2 -
возможной альтернативы для приверженцев этого лекарства.
Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали
партизанскую войну вместо лобовой атаки... но это будет уже совсем иная
история, и расскажем мы ее в другой главе.
Будьте готовы нанести ответный удар
Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок
происходит ценовая атака?
Классическая реакция - "подождать и посмотреть". Подождать и
посмотреть, повлияет ли эта атака на продажи. Подождать и посмотреть, сможет
ли конкурент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовых
ресурсов. Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие более
дешевой альтернативы.
Как поступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резко
снизит свою цену? Будьте готовы. Лидер должен быть эмоционально готов к
нанесению ответного удара.
Вы его нанесете? Уверены?
Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя и
более дорогой Tylenol, и более дешевый Datril. Но не в правилах Johnson &
Johnson было вести стратегию разделения рынка.
На войне неприменима философия "пусть живет". Такие компании, как.
Johnson & Johnson и Procter & Gamble, пленных не берут.
Оставляйте что-то в резерве
Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в
следующем: "что-то нужно хранить в резерве".
Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера
не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные
суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы "держать
конкурентов в узде".
Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с
каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы
защитить свои позиции.
Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношении
своего пива Budweiser. Она любит "схорониться" на рынке до тех пор, пока
продажи ее продукта не начнут колебаться.
Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Bud
снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не
просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет
воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.
"Численность свежих резервов, - говорит Клаузевиц, - всегда является
ключевым моментом, за которым следят оба командира".
Как насчет федеральных властей?
Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх перед
возмездием со стороны закона.
А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка. Взять хотя бы раздел
AT&T. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM.
Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы на
отстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса.
Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходах
его авиакомпании. Тот ответил: "Неплохо. В семь раз больше, чем судебные
издержки".
Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии
должны снизить для компании вероятность предстать перед судом. Стратегия
Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения
безопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов.
Более того, вертикальное распределение своего могущества для защиты
рынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении,
на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследованию за
то, что навязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другие
приемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счет
своего влияния на прежних.)
"Само обладание монопольной властью, - как сказал судья Ирвин Кауфман в
деле Berkey-Kodak, - не обязательно является противозаконным. Но монополия
не имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью получения
конкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом не
предпринимаются попытки монополизировать второй рынок".
Маркетинговый мир
Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый
мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам.
Маркетинговый мир - это то, чего добилась компания Kodak на рынке
фотопленок, Campbell - на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров. Каждая из
этих фирм имеет доминирующую долю на своем рынке. Настолько доминирующую,
что в умах покупателей на втором месте после них никто вообще не значится.
Лидеры, однако, всегда должны быть начеку. Войны часто идут парами:
вторую начинает тот, кто проигрывает первую. Вторую мировую войну начали
немцы, проиграв Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане,
потерпевшие поражение в американской Войне за независимость.
Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он может
изменить свою стратегию. Можно пойти дальше, нежели продвигать отдельные
марки товаров. Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует суп как
таковой, а не суп Campbell. Ее реклама гласит, что "суп - это хорошая еда".
Чей суп? Предположительно, любой.
A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку марки Kodak. "Потому
что время летит", - говорится в ее телевизионных роликах.
Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличивать
размер своего куска.
Глава 8. Принципы наступательной войны
Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться
относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что
имеете.
Карл фон Клаузевиц
Такого понятия, как "хорошая стратегия маркетинга", в обобщенном виде
не существует. Хорошая стратегия - плохая стратегия. А плохая стратегия -
хорошая. Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться.
По сути, наступательная стратегия - то же самое, что и стратегия
оборонительная, только наоборот. Эти две линии поведения настолько тесно
связаны, что провести черту между ними бывает очень сложно.
То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией
для компаний-середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашивать
себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять
стратегию.
Лидеры должны вести оборонительную войну, но не наступательную.
Наступательная война - это для компании No2 или No3 в данной сфере. Такая
компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера.
Никто не скажет вам, что означают слова "достаточно сильна".
Маркетинговые войны являются таким же искусством, как и искусство военное, и
никак не наукой. Решать нужно самому.
В некоторых отраслях может быть несколько достаточно сильных компаний,
способных организовывать атаки на лидера. В некоторых таковых нет вообще.
Для одной из компаний группы BUNCH {Burroughs, Univac, NCR, Control Data и
Honeywell) будет верхом безрассудства пойти в атаку на IBM в сфере
мэйнфреймов.
Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести наступательную
игру. Для ее ведения существуют три принципа.
Принцип наступления No1
Главное, что нужно принимать во внимание, - это сила позиции лидера.
Это в точности то же самое, что и первый принцип обороны. Но лидерам
гораздо проще заниматься собой, чем компаниям No2 или No3 заниматься
лидером.
Большинство компаний похожи на детей. Они все хотят сделать сами. Их
стандартная реакция на рыночные проблемы - уткнуться носом в свой пупок.
Изучить свои сильные стороны и слабые стороны. Качество собственных
продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате
многие из них начинают говорить и действовать так, будто они - лидеры.
No2 или No3 должен делать одно - следить за лидером. За его продуктами,
его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько
сильна компания No2 в определенной товарной категории; она не сможет
победить, если в этой же категории силен и лидер.
Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы выиграть битву
за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими
собственными. Вам недостаточно преуспеть - нужно разгромить остальных. В
особенности лидера.
Несколько лет назад компания Schenley Industries представила Ne Plus
Ultra - виски 12-летней выдержки с самой высокой на рынке ценой. Она
возлагала большие надежды на этот продукт, название которого переводится с
латыни как "верх утонченности".
"Если люди попробуют его, - сказал президент сбытового подразделения, -
у нас не должно возникнуть проблем. Это виски такое великолепное, такое
мягкое".
Пробные продажи проблемой не стали, а вот "напиток богов" - стал.
Продажи Ne Plus в магазинах иначе как на "двойку с минусом" оценить было
нельзя, а в ресторанах и барах они и вовсе равнялись нулю.
(Попробуйте-ка сказать знакомому бармену: "Я хочу "Нэ Плюс Ультру"".)
Необходимость следить за лидером, а не за собой, наглядно иллюстрирует
плакат, широко распространенный в годы Второй мировой войны.
Тогда основной головной болью американского правительства была экономия
продуктов питания, поэтому они напечатали патриотические плакаты со словами:
"Еда выиграет войну".
"Точно, выиграет, - говорил американский солдат, глядя на свой
неаппетитный НЗ, - вот только как заставить врага это съесть?"
Заставить врага съесть - вот главная цель наступательной войны. Фактор
морали может оказаться решающим. Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить
из того боевой дух.
Но удержать эту концепцию в фокусе для компании No2 непросто. Поэтому
большинство планов маркетинга взывают к "увеличению нашего присутствия на
рынке". В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же
планы. Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на
территорию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда
выполняется.
Гораздо более выгодной стратегией для No2 будет взглянуть на лидера и
спросить себя: "Как я могу уменьшить его долю рынка?"
Мы вовсе не имеем в виду, что нужно устраивать подкопы под офисы
фирм-лидеров, взрывать их заводы и останавливать движения транспорта. Это
физический взгляд на маркетинговую войну.
Никогда не забывайте, что маркетинговая война - это состязание умов, и
поле боя - тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все
наступательные операции. Ваша артиллерия - это всего лишь слова,
изображения, звуки.
Принцип наступления No2
Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.
Здесь нет опечатки. Следует искать уязвимое место в "боевых порядках
лидера", то есть там, где он силен, а не слаб.
Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и
практически никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры
чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто
забыли.
Высокая цена на Tylenol ($2,85 за 100 таблеток) не была неотъемлемой
слабостью этой марки. В сотне 325-миллиграммовых таблеток этого лекарства
содержится ацетаминофена не более чем на 5 центов. Johnson & Johnson могла с
легкостью снизить цену на него, что и было сделано с разрушительными для
Datril результатами.
Не является неотъемлемой слабостью и высокая цена на компьютеры IBM.
Масштабы производства у этой корпорации таковы, что у нее самые низкие
производственные издержки в отрасли.
Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно, поскольку у них
есть возможность получать прибыль практически при любой цене на продукцию,
какой бы низкой она ни была.
Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы. Как
говорилось в рекламе Avis, "Арендуйте у Avis. У нас очередь короче".
Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов, может противопоставить
конкурирующая фирма Hertz? Это неотъемлемая слабость ее позиции как
крупнейшей компании по прокату автомобилей, равно как и позиций многих
других лидеров.
Единственный успех, которого добилась American Motors за последние
годы, был связан с ее "Планом защиты покупателей", который представлял собой
атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors.
Как и Hertz, GM является жертвой собственного успеха. Чем больше
автомобилей продают дилеры через свои парадные магазины, тем больше проблем
возникает у них на задних дворах, где находятся сервисные площадки.
Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Когда цена является
неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно. В
качестве примера стоит привести Radio Advertising Bureau - группу, созданную
для продвижения радиорекламы.
Какое СМИ является лидером в рекламе? Телевидение. ТВ не только продает
рекламное время на 18 миллиардов долларов в год, оно также владеет умами
большинства покупателей.
Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом. Одно шоу на подобие
Super Bowl может охватить 60% американских семей.
В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такого количества семей нужны
большие деньги. Минута коммерческой рекламы в эфире Super Bowl стоит более
$1млн. И цены продолжают расти.
Вторая мировая война стоила американскому правительству $9 тыс. в
минуту. Вьетнам стоил $22 тыс. в минуту. И вот теперь за минуту рекламы на
кубке по футболу вы должны заплатить $1млн. Война - штука дорогая, но
маркетинг - тоже не босяк.
"Что облегчит страдания от непомерных затрат на телерекламу?", -
спрашивает заголовок рекламного объявления Radio Advertising Bureau. Ответ
таков - Р-А-Д-И-О.
Радио недорогое - это знают все. Но чтобы довести эту мысль до
сознания, нужно увязать низкие расценки на радио с высокими на телевидении.
Принцип наступления No3
Проводите атаку на возможно более узком фронте.
Предпочтительно с одним-единственным продуктом. "Полный ассортимент" -
это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную
войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они
будут, тем лучше.
Это область, в которой маркетологи точно могут многому поучиться у
военных. Во время Второй мировой войны наступления велись обычно очень
узкими фронтами. Иногда всего по одной дороге. Только когда достигался
прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занимали
территорию.
Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать
на себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства.
"Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, - пишет Клаузевиц,
- вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого
использования того,что имеете".
Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить как
можно больше территории за счет атаки сразу широким фронтом - широким
спектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, что
ей удастся завоевать. И даже больше.
А многие компании No2 и No3 именно это и пытаются делать. "Мы не можем
себе позволить пройти мимо любого сектора автомобильного рынка Соединенных
Штатов", - сказал президент Chrysler Линн Таунсенд. Эта его позиция и
повлекла все те проблемы, с которыми сталкивалась компания в прошлом.
А глава American Motors публично жалуется на то, что АМС участвует
всего в 25% рынка. Можно предположить, что за этими словами последует
расширение ассортимента и дальнейшее ослабление продаж.
Преимущество на стороне обороняющегося
Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война -
дело столь же непростое.
Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на стороне
обороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено на
провал. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 20%
смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5
компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что-то потеряли.
Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем их
доли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так же
Первая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когда
продвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами.
Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынка
наблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смогли
добиться этого.
Очевидно, что наступательная война подходит только для самых
целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случае
вы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализировать
силу лидера.
Слабость - это сила
В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже
нашлось место, приведшее его к гибели.
По мере того как ро...
